Un solo plan para toda la cadena de suministro.
Portafolio, demanda, abastecimiento, brecha financiera y aprobación ejecutiva: los cinco pasos del ciclo IBP en un mismo sistema, con los mismos números para ventas, operaciones y finanzas.
- Ciclo
- 5 pasos, mensual
- Horizonte
- 24 meses
- Unidades
- Cajas, horas, COP y USD
- Organizaciones
- Varias, con datos aislados
- Idiomas
- Español · English
IBP Control Tower
El software para correr el ciclo IBP de tu compañía con tus propios datos. Registra tu empresa, invita a tu equipo y asigna roles por función.
Certificación IBP
Aprende el ciclo IBP completo trabajando sobre un caso de negocio, paso a paso: del portafolio a la firma del plan.
IBP no es un reporte mensual. Es la forma en que la dirección decide.
Integrated Business Planning es la evolución del S&OP. Es un proceso mensual, liderado por la gerencia general, que alinea en un solo plan las decisiones de portafolio, demanda, abastecimiento y finanzas, sobre un horizonte de 24 meses o más.
Donde el S&OP tradicional equilibra volumen —cuánto vender y cuánto producir—, IBP lo traduce a valor: ingresos, margen, inventario y EBIT, y lo compara con el presupuesto. Cada ciclo termina en decisiones con dueño, fecha y efecto financiero.
| S&OP tradicional | IBP | |
|---|---|---|
| Enfoque | Balancear demanda y suministro | Plan integrado del negocio |
| Unidades | Cajas, unidades, horas | Volumen y valor |
| Horizonte | 3 a 18 meses | 24 a 36 meses |
| Lidera | Operaciones | Gerencia general |
| Portafolio | Fuera del proceso | Primer paso del ciclo |
| Resultado | Plan de producción | Plan único aprobado y escenarios financieros |
Del portafolio a la firma del plan, sin cambiar de herramienta.
Cada reunión responde una pregunta y le entrega algo a la siguiente.
Un mes, un ciclo.
Las reuniones tienen fecha fija después del cierre contable. Lo que sale de una es lo que entra a la siguiente.
Hecha por planeadores, para la reunión de verdad.
Las métricas que mueven las decisiones.
| Indicador | Fórmula | Qué te dice | Paso |
|---|---|---|---|
| Forecast accuracy | 1 − |real − pronóstico| ÷ real | Qué tan cerca estuvo el plan de lo que pasó | Volume |
| Sesgo | Σ(pronóstico − real) ÷ Σ real | Si el plan se equivoca siempre hacia el mismo lado | Volume |
| Estimado del año | venta YTD + DTG | Cómo cierra el año frente al presupuesto | Volume |
| Cover days | inventario ÷ demanda × 30 | Cuántos días de venta cubre el inventario | Supply |
| % Ocupación | horas requeridas ÷ tiempo disponible | Por encima de 100 % el plan no cabe en la línea | Supply |
| GMROI | margen bruto ÷ inventario promedio a costo | Cuánto margen devuelve cada peso en inventario | Portfolio |
| Contribución I | (venta − costo variable) ÷ venta | Lo que aporta cada referencia antes de gastos fijos | Portfolio |
| EBIT margin | EBIT ÷ ventas netas | Se compara en puntos contra presupuesto y año anterior | GAP |
¿Qué tan lejos está tu cadena de una buena referencia?
Antes de mejorar un proceso hay que saber dónde está. Ingresa tus indicadores de planeación, compáralos con una referencia y llévate la brecha que más vale la pena cerrar primero, lista para discutir con tu equipo.
Cinco fórmulas, cinco respuestas distintas. ¿Cuál es la tuya?
El stock de seguridad protege el nivel de servicio contra lo que no se puede planear: la variación de la demanda y la del tiempo de reposición. Cada método parte de supuestos distintos. Calcúlalos con tus datos y compáralos lado a lado.
Hablemos de tu proceso de planeación.
Te muestro el ciclo completo con datos de ejemplo y conversamos sobre cómo cargar los tuyos. Si prefieres empezar por saber dónde estás, mide la madurez IBP de tu organización.